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　　查理芒格说世界上的事分三类：正确的、过错的、太难的，而咱们必定要做正确的事，剩余的事不必干。

　　榜首，要发明价值，假如不发明价值，只是取得效果没有什么含义，也便是说数字化转型建造必定要以价值为中心；

　　第二，是在挑选途径的时分，要选难的路；也便是说企业数字化转型无捷径可走，不要总想着弯道超车；

　　在当时大部分的传统企业中并未将数字化转型提升至战略高度，也缺少运营管控才能来稳固数字化效果。

　　浅显点说战略是一个确认地址的作业，首要你要知道A在哪儿，许多人描绘不清楚A在哪儿，便是今日你究竟在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B了。

　　什么意思呢，当年大部分的传统企业做数字化都属盲目性、跟风性，企业办理层在未深入了解数字化深刻含义的时分传闻近邻老王数字化系统用的好，就以仿照、照抄的心思来做数字化，又总是喜爱用耍小聪明的形式期望完成在数字化之路上的弯道超车，例如某企业领导听到GPT的一些技能优势后，就立刻表明要引入该技能，一起还想把公司的软件开发人员通通筛选，领导认为用GPT来搞软件研制对错常方便的，只需说句话就立刻能够造一套软件出来，想要什么，GPT就能做什么，还养开发人员做什么.......所以在此心思下什么数字化战略都能够通通疏忽，乃至办理层自己都搞不清楚为什么要做数字化，做数字化的价值是什么，方针是什么，企业现状怎么，缺什么，怎么去完成等，只看某中台做的好，就立刻做中台，底子不考虑企业的技能才能、办理运营才能、事务才能是否能与中台匹配，更有甚者乃至连中台是什么都搞不清楚，只知道中台是最好的，而从不去考虑中台是否合适自己的企业，岂不知某企业已经在开端拆中台了，那么企业的中台之路该何去何从？估量没有一个企业领导说的清楚。如此做数字化，一开端便是在打乱仗，不断的替换系统，重复建造，瞎折腾，数字化终究要完成什么，谁也说不清楚，估量也便是那四个字：降本增效！

　　假如确认了数字化的战略方针，也便是说确认了地址方针之后，有许多条路能够曩昔。在挑选途径的时分，有简略的路，有难的路，该怎么选？仿照仿制？弯道超车？仍是蹚出一条合适自己企业的数字化之路？前两项简略，但事实证明是不可取的，所以只要最终一条路：要挑选难的路，成功的几率其实是高的。

　　众所周知，企业数字化转型是一个系统的、杂乱的工程，而非如某些领导想的那样便是买软件罢了，许多的企业数字化建造失利事例证明：干掉数字化的不是技能，而是企业界的内卷与灰度。

　　内卷很好了解，例如一些头部企业，数字化部队已初具规划，乃至成立了企业界部的科技公司，看似数字化搞的风风火火，在内部事务部分需求不断添加的情况下，为了更好的满意事务需求，科技公司的规划也在不断扩大，但大规划带来的却是高本钱，在降本增效形式下团队规划与价值的对立益发杰出，再加之企业对科技公司的定位含糊，所以问题发生了：内部科技公司是服务于企业仍是展开对外事务发明盈收？是展开对外事务发明盈收仍是定坐落内部服务？

　　许多企业看到其他软件公司出售做的风风火火，所以给内部科技公司强派商场出售使命，岂不知展开对外事务前期需求商场投入、需求一个营销期、需求专业商场人员、对外服务团队、需求一个老练的产品系统，在人力资源有限的情况下，对外运营就意味着难以对内供给及时、高质量的服务，效果或许便是对外商场开辟乌烟瘴气、对内服务被事务部分吐槽满地，在内外夹击下，科技公司益发被逼，在企业领导眼里更无价值可言。但如不展开对外盈收事务，定坐落服务企业界部，那么或许面临的局势便是：

　　1.由于企业事务不断萎缩，在内卷形式下，事务部分数字化需求阻滞，数字化团队将面临无事可做的局势；

　　2.根据人力本钱的压力，数字化团队极有或许会被降薪，而降薪则意味着团队成员的被逼丢失；

　　3.内卷形式下，其绩效考核内容拟定的将愈加苛刻，由于不会让数字部分鹤立鸡群；

　　这样形成的效果或许便是数字化团队会再次被优化，要知道企业培育一支懂事务懂技能懂企业懂职业的安稳的数字化团队对错常困难的，团队成员需求3年以上的磨合与学习方可到达上述要求，但在内卷形式与经济指标的两层压力下，全部都显得那么无法、无助，只能被逼承受，数字化人员的丢失，特别是开发人员的丢失，在技能方面是重大损失，极有或许将企业数字化建造效果付之东流。

　　所以不难看出，数字化转型之路将崎岖反常，内卷决议方向，内卷扼杀价值，内卷极有或许将全部归零，企业数字化转型或许便是败于内卷。

　　当时的大部分企业对数字化不管是在理论上仍是行动上都缺少满足的认知，大都浮于技能层面，想当然的思想也造就了信息部分沦为“背锅侠”，数字化转型失利莫非都是技能的错吗？其实在企业界部我们都心知肚明，但又心照不宣的默许信息部分来“背锅”，这便是转型革新的办理博弈，数字化转型其实也是企业资源之争、利益之争、也是一种权力的游戏。

　　数字化转型失利，除了技能自身的原因之外，最大的原因还包含一部分办理者及底层职工的消沉应授予私自损坏，究其原因便是数字化所带来的革新与改动：

　　数字化改动了原有的作业形式与习气，特别是在传统职业里，传统作业形式已在某些办理层的认识里根深柢固，不想改动是再正常不过的作业，例如，某些领导便是喜爱职工找他签字所带来的权力快感，而数字化改动了这全部，线上批阅让“众星捧月”的感觉消失了，作业形式改动了，权力所带来的的优越感没有了，让某些办理者发生巨大的心思落差，所以消沉反抗来对立这一改动；

　　从以上不难看出数字化带来的改动让某些领导层极度不适，才能、利益、功率及进程的透明化让某些人极度不爽，所以各种消沉敷衍、私自损坏手法层出不穷，这在必定程度上影响了数字化的建造进程，影响了数字化的价值输出，而企业在数字化运营办理方面的缺失，在准则办理上的缺乏与落地执行难，进一步加重数字化转型建造的失利。

　　企业领导要知道的是数字化转型是继续的、不断改进的进程，而非“即热型”。企业高层领导要经过进程看实质：数字化转型是数字化+转型，即用数字化技能、数字化东西、数字化运营手法完成办理的全面晋级革新，但革新遇到阻力是意料之中的，而失利也决非偶然。认识是条件，交融是根底，改动是中心，而面临革新进程崎岖所采纳的措施与决计才是成功的保证，这便是数字化转型的本相：企业转型革新的办理博弈！

　　综上所述，企业数字化转型建造进程是一个困难的进程，是一件难而正确的事，CIO需定战略、达一致、立规范、建准则、设形式、重运营、快迭代，一起又是一个长时间的进程，企业领导人必须坚持长时间主义。

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